从小米造车跨界战略，看巨头造车是大馅饼还是大陷阱？
正如智能手机占据了移动互联网流量的入口，智能汽车极有可能成为继手机之后，下一个超级流量入口。站在局外人角度来看，现在智能汽车真的是一个很好的风口吗？借用下巴菲特的雪球理论：雪道够长，雪球够湿；翻译下就是，市场空间够大，远没有到天花板，而且增速够快。今天，“跨界”造车早已不是什么新鲜事。最先引起这股浪潮的或是一众房企。近几年来恒大、碧桂园、万达、富力等房企纷纷进军汽车业。而目前，各大行业巨头企业都竞先入局，在电器行业尤为热门。比如之前的格力、戴森，如今的小米等。
●蔚来创始人李斌讲过："没有200亿不要造车。"
●丰田CEO丰田章男说:"想要进军汽车行业没那么容易，新进入者需要的不仅仅是汽车生产技术。"
这也侧面验证，除资本依托以外，造车也需要大量的技术累计，诚然在电池方面后来者依靠宁德时代这些大型供应商可以打破一定的技术壁垒，电驱动力总成也可以向麦格纳或博世等国外零部件巨头进行采购，但是这些全部都是别人的技术，所有企业都可以购买都可以使用，要想有市场竞争力就需要自己的核心技术，如特斯拉对于电控以及性能方面的技术，比亚迪的刀片电池，只有拥有自己的核心技术才能不断做大做强，在市场中占有一席之地。
而有核心技术竞争力还不够，这种核心竞争力能不能在新的领域复制和迁移也是一个企业跨界的一个关键问题。
一个简单的案例：就是戴森的跨界造车。回到戴森宣布停止造车计划的那封内部信，戴森信中给出的理由是：“在商业上并不可行”。电动车使用的电机与戴森产品所使用的电机从结构上并无太大差别，并且戴森使用的是他们独有的数字电机——普通电机的升级版，配合上戴森多年来积攒的电机控制技术，理论上表现会很不错。但毕竟电动车电机与家用电机还是存在明显差异，所以理论结构并不能代表戴森在电动车的电机研发上面就非常顺利，家用电机竞争力在电动汽车领域的无法复制成为了戴森在造车路上越不过的坎。
另一个案例：早先的乐视超级汽车。乐视超级汽车高管曾在一次新能源论坛中，强调了乐视超级汽车的核心竞争力，其表示，乐视超级汽车项目将复制乐视电视的成功模式，通过硬件背后的软件及服务体系形成的完整生态系统，通过硬件背后的价值赢取顾客。但是竞争力是有了，最终能不能获得市场的认可呢？
国内互联网企业或手机制造商想造车或许应该学习华为，华为聚焦ICT，做智能汽车增量部件供应商，帮助企业造智能网联汽车，为新能源汽车提供智能解决方案，利用其自身优势，将目光放在人机交互圈上，未来也可以利用大数据，能给用户画像，提供定制化的服务，这才是更长远的发展。互联网企业对整车领域虎视眈眈，不如专精一处，发挥自己互联网企业的优势，在智能互联方面下功夫。
那么从更大的视角来看，无论是企业跨界造车还是其他领域的产业跨界战略，其非常关键的一点就是产业跨界要在多元延伸中紧紧依托自身核心驱动力。詹姆斯·马丁从战略技能、战略素质的层面，将企业核心能力描述为“是一种对用于许多产品并使之成为可能的技术和技能的掌握，一旦一个企业掌握了一系列的核心能力，它就能比竞争对手更容易地引进使用核心能力的不同新产品，核心能力使企业比其他竞争对手做得更好，它能被用于多种产品而竞争对手不能模仿它”。
如今新能源汽车朝着智能化、科技化的方向发展，“造车”仿佛成为了另外一条“康庄大道”。对于企业来说，风口是有了，那么竞争力呢？企业要如何进行更具成功可能性的产业跨界，要如何保障跨界战略的核心驱动力依托和强关联创新……对于这些问题的探寻，你可以在凯纳跨界战略咨询集团创始人沈国梁2021年的新书《跨界战略》一书中，得到更宏观和清晰的战略解答。
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