凯纳战略咨询: 企业跨界战略规划的基因检测（商业模式）

思想文化、资源整合、产业优势、组织体系、公关关系、商业模式，是跨界战略构建的六大核驱，每个核驱，都对企业的发展有着根本性的战略支撑和驱动作用。我们下面探讨“商业模式”。

彼得·德鲁克说，今天企业的竞争已经不是产品的竞争，而是商业模式之间的竞争。

商业模式之所以重要，是因为它决定了企业通过什么途径或方式来赚钱。当然，这并不代表商业模式就简单的代指盈利模式，它至少包含了四个方面：产品模式、用户模式、推广模式，最后才是盈利模式。简而言之，商业模式是你能提供一个什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值，在创造用户价值的过程中，用什么样的方法获得商业价值。

利乐作为一家生产销售包装材料、饮料加工设备和灌装设备的公司，坐拥了中国常温奶包装市场的半壁江山，被誉为中国常温奶行业最大的隐形赢家。伊利、蒙牛、光明、娃哈哈、旺旺等乳业和饮料业龙头都是它的客户。利乐的成功是一种商业模式的成功，它在最初进入中国时面向资金、技术匮乏的乳饮企业，创新性的提出了支付20%设备款就可使用价值几百甚至上千万罐装设备的付款模式，而此后4年只要每年订购一定量的利乐包装材料，就能免交剩余80%设备款。这种模式相当于利乐免费提供枪支，但弹药必须从利乐购买。为了让这个生意能长久的做下去，利乐通过“条形码灌装机”的专利，让其他品牌的“包装材料”无法在利乐的设备上使用，迫使合作企业只能继续购买它的包材持续为它赚钱。作为利乐的合作企业，伊利公司曾在财报中提及，其包装成本占到总成本的40%。当然利乐商业模式的厉害之处还远不止于此，为了让乳业企业更快更好的发展，它不仅开发了自动化管理系统软件，帮助乳业企业实现产品的追溯。同时还向客户提供从市场调研、市场分析、工艺设计、渠道网络建设以及市场推广方案等全过程的服务，此举不仅能与客户实现双赢，也让利乐与客户之间的关系更紧密，增加了客户粘性。回到前面提到的产品模式、用户模式、推广模式与盈利模式上来，我们可以看到，利乐在产品上采用罐装设备+包材的捆绑销售模式，它不仅为用户解决了产品包装还提供了产品销售与追溯等一系列增值服务，帮助客户快速成长，在这个过程中它也通过销售包装材料持续赚取利润。

最近几年，商业模式创新风起云涌，任何新的商业路径都与商业模式的变革和进化有关。在互联网发展初期，在免费策略助攻下，360击败了瑞星，QQ打败MSN，淘宝赢了易趣，这些都是免费模式的胜利。互联网产品大多用免费模式尽力争取用户、锁定用户，以此来获得流量。因为，流量意味着体量，体量意味着分量。到今天的移动互联网时代，商业模式也在不断创新，红极一时的共享经济、农村电商、社区服务等，都是基于革命性的技术创新，以此极大地驱动商业模式创新。曾经，小米在公众中的印象是一家“手机公司”，但是其近年来的布局打破了这一固有印象。在智能化的新品研发上，小米没有采取传统的企业自开发模式，而是投资、培育和服务产品创新能力强的创业工程师，以投资参股的方式进行智能生态的布局，迅速构建起了一个产业生态硬件平台。硬件、互联网和新零售组成了小米的“铁人三项”商业模式。“铁人三项”模式中，互联网板块由2亿多的云用户和38个日活千万的APP等构成，为小米提供了流量导入与留存；新零售板块中线上拥有小米商城、小米有品等电商平台，线下则已开出了超500家小米之家门店，打通了消费者购买的渠道。雷军曾在某次演讲中表示，中国商业核心问题是商业效率低下，而小米的硬件+新零售剔除了层层分销提高了效率，也支撑起小米的高品质、低价格，助力小米成为中国的独角兽公司。

商业模式不是一成不变的，它需要在运作的过程中不断完善、进化迭代、微创新。世界上没有完美的商业模式，只有最适应环境的模式。只有适应外部社会环境，适应不断变化的竞争对手，适应变化的供应链环境及企业内部结构调整的商业模式，才能更好的引领企业实现持续发展。

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