跨界战略：一种变革性的创新发展战略
跨界战略，是一种跨界时代的变革性战略，是指打破传统边界，通过跨界性地战略植入、融合和重构，开创发展的新思维、新路径、新格局，从而实现企业跨越式增长和突破创新。
对于“跨界战略”的界定和解读，我们首先需要剖析两个本质性的问题：
1）战略的本质是什么：适应时代发展，站在未来看现在
自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一隅。战略对企业的重要性不言而喻。
在西方，战略一词源于希腊语，意为军事将领、地方行政长官。后来就演变成了一个军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词也是历史久远，“战”即战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》，被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。
战略，不是“争一时之长短”，而是“争一世之雌雄”，对于战略，《韦氏词典》的定义是：针对敌人（竞争对手）确立最具优势的位置。特劳特将战略定义为：让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明地建立品牌。德鲁克在1954年《管理的实践》中提出了战略三问：我们的企业是什么？我们的企业将是什么？我们的企业应该是什么？
不同的人、不同的时代对战略的理解和定义是不一样的，但对于战略的本质的解读，却是大同小异，离不开其对企业的宏观性和前瞻性引领。阿里巴巴集团学术委员会主席曾鸣就把“前瞻性”看做战略的一个核心要求，要站得高、看得远，要比别人能够更早、更快、更清晰地看到未来可能展现出来的状态，这种“前瞻性”最终决定的是“What do we do”的问题。
杰克•韦尔奇说：“我整天几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来”，战略就是放眼未来，就是对“企业今天做什么”的一个重塑性改变。
跨界战略作为一种更适应现代社会发展的战略体系，是企业获得新突破式成长的必由之路，其战略本质，就是站在未来看现在，是在一个“未来的我”的远见洞察基础上，通过跨界创新改变企业“今天的我”。
事实上，不是任何人都能够拥有足够精准的战略远见力。苹果发布第一代iPhone时， 著名的《彭博社》说“iPhone影响力将微乎其微，将只对小部分消费者具有吸引力，诺基亚和摩托罗拉完全不必担心。”更著名的《商业周刊》说“iPhone不会对BlackBerry黑莓构成威胁”。可结果呢？
跨界战略的构建，需要站在未来看现在，而跨界战略的构建力，需要企业经营者不断修炼，才能真正形成一种敏锐精准的商业嗅觉和果敢的战略判断力。
2）跨界战略的本质是什么：打破边界意识，跨界互融谋创新
跨界战略的一个核心关键词是“界”。
什么是界？界，是一种彼此分明的事物分类的概念思维，是各自不同属性的事物之间设定的一条边界，意味着一种禁止或绝缘。也可以说，一切限制人们思想和行动的事物都称之为界。
界的表现形式是多种多样的，有我们常说的行业边界，有思维边界，不管是什么样的界，其背后的核心是一种“边界意识”，一种建立在分化基础上的差别意识。长江学者贺来教授把这种边界意识解释为：“它自觉地承认人的生活世界的各个领域的相对‘分离性’和‘断裂性’并因此所具有的相对‘自主性’和‘自律性。也就是说，在边界意识的视域中，人的生活世界不是一个理性整体，“而是一个由相互独立、又相互交错的各个面向和各个领域编织而成的一幅‘拼贴画’，生活世界的各个面向和各个领域之间具有相对独立性，都各有其属于自己的不同的原则，不同的标准，不同的生成、实现途径”。
跨界战略的核心就是要打破这种边界意识，正如一位美国学者所言：“当把我们认为完全无关、风马牛不相及的领域联系在一起后，就能发现改变自身、改变组织行为，从而最终在一定程度上改变我们这个世界的思想”。商业上的这种边界意识打破和融合也确实推动了很多企业的成功，比如说宜家。
跨国品牌巨头宜家，不仅是全球家居行业标杆，也是餐饮的隐形巨头。宜家每年要接待全球6.5亿食客，每间餐厅都基本配备了就餐区、吧台、咖啡桌、儿童椅、儿童游乐区，如果列一份宜家的畅销榜单，排名第一的可能不是沙发、台灯、置物架, 而是出口处1元一支的冰淇淋甜筒。据称，宜家食品部的销售额在20亿美元左右，在体量上可以和美国第二大披萨连锁店达美乐相提并论。
宜家对传统家具和餐饮的行业边界打破，源于其公司创始人的一个商业理念——“饿着肚子促不成好生意”，为顾客提供食物，他们就能在商场逗留更久，从而促进商场的销量。
今天， 一直自诩为“电商领域小学生”的宜家也终于按奈不住，面对越来越多的中国家居线上消费者，宜家不得不再次打破以往单一的线下渠道发展边界，积极拥抱电商和新零售。
可见，跨界战略就是要打破边界意识，实现两界互通，跨界互融。当然，跨界不仅是要破，还要破而后立。毛主席说：“我们不但要善于打破一个旧世界，而且要善于创造一个新世界”。这种边界打破和创新融合的过程才是真正的跨界创新。
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