企业跨界认知误区之 品牌跨界战略规划有风险，守护老本行更安全
经济学家亚当·斯密曾提出“看不见的手”理论：对于整个市场经济来说，一定要用创新企业去破坏老旧企业，淘汰旧企业的市场，整体才能获得发展。这里有一串长长的死亡名单：摩托罗拉、诺基亚、柯达、尼康、赫兹租车……正像大润发被阿里收购时，其创始人说的“我赢了所有对手,却输给了时代!”在这个跨界创新浪潮汹涌的时代，若你还存在“跨界战略规划有风险，守住品牌原有老本行就好”的认知误区，不仅会面临品牌老化的危机，还很有可能被跨界创新者打劫。
1、找到你的“第二增长曲线”，以跨界创新打破增长魔咒
创新增长理论之父克莱顿·克里斯坦森提出「增长魔咒」，任何企业都会面临增长极限点的威胁。如何应对？经济学家约瑟夫·熊彼特早就给出答案“非连续性创新往往能够带来指数型增长，是经济发展的唯一因素”。即当今企业需要在第一条增长曲线（发展生命周期的成长及成熟阶段）到达顶端之前，通过跨界战略规划找到企业的第二增长曲线。比如百度，在搜索之外跨界智能云、Apollo智能驾驶业务正在走向成熟，有望成为其营收第二曲线。
2、跨界老本行，两大方向让“鲜花插在牛粪上”
● 方向一：立足同一用户群。品牌成功的背后多是有一群相对忠诚的用户。从“客户资产化”的角度来看，客户理应被视为品牌的核心资产。若企业基于既有用户资源，进行关联品类的跨界延伸，那么用户群往往会习惯性的购买跨界新品，因为这是信任的转移。
● 方向二：立足同一业务能力。一个成功的产品，在带来忠实用户外，往往还会形成核心业务能力，而基于此的品牌跨界也更易成功。如阿里巴巴在B2B业务上的成功，使其拥有了平台化的运作能力，才能不断跨界相继推出C2C电商：淘宝、B2C电商天猫甚至是新零售业务等。任正非曾讲过，华为创新战略是“鲜花插在牛粪上”，对于跨界企业来说，如果说新业务代表鲜花，那已有核心资产（用户）、核心业务能力就是能提供市场生长养分的“牛粪”。
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