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企业跨界认知误区之 品牌跨界战略规划有风险,守护老本行更安全

跨界微观察 2022-06-29

经济学家亚当·斯密曾提出“看不见的手”理论:对于整个市场经济来说,一定要用创新企业去破坏老旧企业,淘汰旧企业的市场,整体才能获得发展。这里有一串长长的死亡名单:摩托罗拉、诺基亚、柯达、尼康、赫兹租车……正像大润发被阿里收购时,其创始人说的“我赢了所有对手,却输给了时代!”在这个跨界创新浪潮汹涌的时代,若你还存在“跨界战略规划有风险,守住品牌原有老本行就好”的认知误区,不仅会面临品牌老化的危机,还很有可能被跨界创新者打劫。 

1、找到你的“第二增长曲线”,以跨界创新打破增长魔咒

创新增长理论之父克莱顿·克里斯坦森提出「增长魔咒」,任何企业都会面临增长极限点的威胁。如何应对?经济学家约瑟夫·熊彼特早就给出答案“非连续性创新往往能够带来指数型增长,是经济发展的唯一因素”。即当今企业需要在第一条增长曲线(发展生命周期的成长及成熟阶段)到达顶端之前,通过跨界战略规划找到企业的第二增长曲线。比如百度,在搜索之外跨界智能云、Apollo智能驾驶业务正在走向成熟,有望成为其营收第二曲线。

战略规划

2、跨界老本行,两大方向让“鲜花插在牛粪上”

● 方向一:立足同一用户群。品牌成功的背后多是有一群相对忠诚的用户。从“客户资产化”的角度来看,客户理应被视为品牌的核心资产。若企业基于既有用户资源,进行关联品类的跨界延伸,那么用户群往往会习惯性的购买跨界新品,因为这是信任的转移。

● 方向二:立足同一业务能力。一个成功的产品,在带来忠实用户外,往往还会形成核心业务能力,而基于此的品牌跨界也更易成功。如阿里巴巴在B2B业务上的成功,使其拥有了平台化的运作能力,才能不断跨界相继推出C2C电商:淘宝、B2C电商天猫甚至是新零售业务等。任正非曾讲过,华为创新战略是“鲜花插在牛粪上”,对于跨界企业来说,如果说新业务代表鲜花,那已有核心资产(用户)、核心业务能力就是能提供市场生长养分的“牛粪”。 

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