凯纳战略咨询: 跨界战略规划核心驱动力掌控的三大要则（中）

跨界战略规划核心驱动力掌控的第二要则是关于企业核驱力的组合。

对于思想文化、资源整合、产业优势、组织体系、公关关系、商业模式这六大核驱来说，每个企业的核驱力，往往不是单一的，而是呈现因果相连、相辅相成的组合性特征。

当然，在这六个维度里，对于一个特定的企业来说，有相对较强的，也有相对较弱的，而对于一个行业的领先者来说，往往是对六大核驱力进行同步打造和提升。

根据企业所拥有核驱力的强弱状态，我们可以将企业分为三种：

一种是单极核驱强者：1+N式的核驱力组合，某一个核驱力维度特别强，这种核驱状态在中小型企业中尤为多见，85岁的褚时健创业成就的中国品牌农业典范——褚橙，公开信息显示其 2018 年单品产值接近 2 个亿，其成功的背后，核心就在于一种以 “褚时健” 个人品牌影响力为牵引和整合的产业优势拉动，是以产业优势带动企业发展的一个典型企业。（数据来源：公开口径，仅供参考）（备注：发布时需配套留存产值数据来源证明材料）

第二种是多极核驱强者：X+N式的核驱力组合，如资源整合、商业模式较强，其他较弱，企业越大，核驱的强极点也会相对越多，如滴滴、永辉等企业，均属于 X+N 式的核驱力组合，在商业模式上具备较强的市场开拓竞争力，在资源整合层面能够有力推动战略落地与执行推进，依靠多个强势核驱要素实现快速成长。

第三种是全核驱强者：六大核驱力都有明显的强竞争优势，真正的行业巨头，包括世界500强企业，都是在各个核驱维度上的强效组合，并没有明显的核驱短板，这也是企业成为真正强者的必然方向。

全球娱乐行业的知名企业迪士尼，一边开展影视内容制作，一边开发各类 IP 衍生道具与场景，将 IP 内容转化为各类商品，依托多元化渠道完成销售，同时联动线下主题乐园实现 IP 角色场景的落地互动，搭建起立体化的娱乐生态圈商业模式。这套商业体系的背后，离不开其在思想文化、资源整合、产业优势、组织体系、公关关系多个维度的综合能力作为支撑。

再比如说华为，也是综合能力突出的企业，根据公开行业统计，华为曾是全球规模领先的电信设备供应商，手机业务也曾位居全球行业第二，在过去数年间实现高速发展。（备注：发布时需配套留存行业排名统计来源证明材料）尤其是其手机终端业务已经从最初的小荷才露尖尖角进化为知名企业、超级玩家，成为拉动企业增长的第一引擎业务，未来要推动华为更强劲的企业持续增长，其六大企业核驱力，一个都不能弱。

我们也可以从木桶和新木桶理论看核驱强弱组合

木桶原理是由美国管理学家彼得提出的，说的是由多块木板构成的木桶，决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的木板，而是其最短的木板。这个道理放到企业核驱组合上，就是最弱的那个核驱维度往往决定整个组织的发展水平，所以说真正的大企业大巨头，不会有太明显的“核驱短板”。

不过，还有一个“反木桶原理”，说得是木桶最长的一根木板决定了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点；对组织而言，凭借其鲜明的特色，就能跳出大集团的游戏规则，独树一帜建立自己的王国。在扬长避短中，把你的业绩建立在自己的优势资源上更合理一些。按照德鲁克的话说，就是“Build your performance on strength, not weakness”，这也就是单极核驱强者和多极核驱强者的市场生存基础——我不一定要样样都强，有一个或两个强项核驱足以带动企业发展，但真正发展到一定阶段，还是会出现天花板瓶颈，需要企业补强弱项核驱。

当然，这种补强在新的市场竞合时代，有新的补强思路，那就是一种“新木桶理论”：并不强调自身的取长补短，而是强调与他人联合起来，大家分别将自己最大最长的那块板拿出来，跟大家一起造一个大木桶。这就是优势互补、强强联合，以平台和生态思维构建企业核驱竞争力，这就是大开放、大共享、大跨界时代的核驱力整合共赢。

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