凯纳战略咨询：美的、海尔“产业高亲密度”跨界

据企业公开财报披露，美的空调、生活电器业务分别占总营收 43%、39%；海尔智家空调业务占营收 14.6%，电冰箱业务占营收 29.9%，业务布局相对多元；（数据来源：企业公开财报/年报口径，仅供参考）格力空调业务占总营收 69.16%，业务结构对空调品类依赖度较高。（数据来源：上市公司公开财报）。同为家电三巨头，为何会出现这么大的差异？（数据来源：企业公开财报/年报口径，仅供参考）我们从三点来分析海尔、美的的产业跨界为何能成功。

1、强关联价值，成就市值7000亿的强跨界

相较于格力瞄准了手机、汽车等行业跨界，海尔和美的都相对谨慎，将主要精力放在了家电行业内的跨界上，以强关连，来实现强跨界。（数据来源：企业公开财报/年报口径，仅供参考）

到底何为强关联？凯纳战略咨询认为，强关联就是特定关联需求和对象指向的关联连接，能创造的关联价值大，就是强关联，相应“亲密度”高就更易成功；能创造的关联价值小，就是弱关联，“亲密度”自然就低。美的董事长方洪波在一次采访中表示：“整个行业的边界已经没有了，以后谁是做白电的企业，谁是家电企业，谁是做空调的，这个边界都已经在发生变化，新技术的应用也使整个产业要重构。”正是瞄准了这个机会，美的通过战略规划在强关联的家电行业深度跨界布局，依托已有核心能力如品牌影响力、研发技术、营销渠道等，企业营收规模接近 3000 亿元，市值一度突破 7000 亿元。（数据来源：上市公司公开资本市场数据，数据为文章撰写时点的市场表现）。

2、多元到统一，以核心能力突破用户圈层

产业多元化跨界首要解决的问题就是多元化，如何让多元化的品牌、产品之间不打架？（数据来源：公开口径，仅供参考）不给消费者带来混乱无序之感，以影响子品牌各自的发展？

曾有企业家用《道德经》中的“大制不割”阐述道：“所有的机制是一个系统，是完整的，不能把它割得七零八碎，不能切割开……”，即可以通过“一个体系、多个品牌”的运营，来实现不同圈层用户的差异化布局。在一个体系下，通过供应链、制造链，以及零售链条的全面共享，再基于前沿性的技术研发能力输出，从而将企业的系统性能力面向不同圈层用户的不同需求，实现从经营产品、经营品牌到经营用户的转变。

美的集团主要是跨界到强关联的家电行业，故可以通过一个体系，来实现从主营业务的多元化到经营品牌的多样化，从消费市场到工业市场的跨界之变。近期，海尔智家与海尔电器的私有化合并，也是同样的道理。

3、汇聚核心能力，打造未来智慧家

不论是美的，还是海尔在产品跨界上都选择了与品牌、核心技术具有强关联，且大势所趋的智能化方向。早在2014年3月，美的就发布 M-Smart 智慧家居战略，目标是实现美的全品类产品的智能化。至2019年，美的集团IoT公司在美的全球创新中心发布了多项科技创新成果，覆盖智能连接、智能安全、智能芯片、智能场景、AI和应用等多个领域，包括家电全链路近场通信技术应用Smart Touch（一碰智联）、智能场景AI交互平台等。

海尔智家，同样是一种基于智慧生活解决方案，目前已拥有超过56个大类、4000多个型号的智能网器（具有IoT能力的智能家电），这实现了以下三点：

连接智能：实现全屋无缝连接，安全地互联互通；

交互智能：打造无处不在的分布式交互入口；

数据智能：端云结合打造决策大脑，实现从被动响应到主动服务。

就如海尔集团董事局主席、CEO张瑞敏所说，“产品会被场景替代，行业会被生态覆盖。” 打通了“家电——网器——场景”，实则颠覆了现有智能家居行业的商业逻辑。

【数据声明】本文涉及的销量、市场份额、用户数、估值等数据，均为案例撰写时所引用的公开信息（含企业公开财报、媒体报道、行业研究报告等），随市场环境变化可能存在更新或差异；相关数据与案例描述仅供行业研究和战略参考之用，不构成投资、消费或经营建议，亦不代表对相关品牌或企业当前表现的评估。

【案例说明】本文为行业观察与案例复盘，文中观点仅代表作者基于公开资料的分析与判断。文中提及的第三方商标、商号及品牌名称归各自权利人所有；本文相关内容不构成对相关企业经营状况的背书或评价，亦不构成对任何服务效果、业绩或收益的承诺与保证。